⑴第一，用户需求是互联网产品的核心驱动。
⑵用户需求是互联网产品的一切源点，也是核心驱动力，与之相悖的，大部分传统企业的错误做法是：自嗨，从自己的需求出发，而不是用户。
⑶嗯。一开始就错了，后面走的都是弯路。
⑷通过与很多传统企业老板沟通，我深入思考，为什么他们会倾向于从自己的需求出发，而不是用户？根源在于：资源。他们认为，我有强大的资源垄断优势，行业沉淀，政府背景，核心技术门槛，所以，我认为的需求是对的。
⑸恰恰是这个“我有”，成为失败的主因。我们看一些成功的互联网案例就知道，其实行业背景，没那么重要，比如雷军做小米之前，就没做过手机，奇虎没有做过杀毒就做出来，腾讯百度都是工程师创业起家，而他们的共同点恰恰是用户需求驱动产品，纯粹的质朴的挖掘用户，与用户沟通，牢牢把握需求，设计和开发能满足用户需求的产品，在加上优势的资源，才能让互联网+成功落地。
⑹第二，互联网产品的第一批用户建议从年轻人开始。
⑺我有个朋友，最近想投资一款互联网品牌快销品，在人群定位上，他一直很纠结是面向有经济实力的中年人，还是后年轻人。我说，既然定位是互联网品牌，那面向人群第一批种子用户一定是年轻人，后后后年轻人，算是互联网原住民，我们伴随互联网成长，喜欢新鲜，开放，喜欢试用，也喜欢传播和分享，也是互联网产品持续发展的传播者。
⑻我们看很多成功的互联网产品案例，也是从年轻人开始引爆，比如我前文提过的案例江小白，喜茶，故宫淘宝等。先抓住年轻人，不管他们有没有消费实力，业务多么传统，让他们先带动产品和用户整体发展，抓住年轻人的喜好，把产品做的好玩，新鲜，简单，这样才会形成用户口碑效应，呈现爆发下增长。
⑼第三，做别人做不到的，才能让用户喜好并且记住。
⑽不管做传统品牌，还是互联网品牌，个人觉得，差异化核心优势才是真正的竞争力，就是你能做到别人做不到的事情，让用户记住你，喜欢你，持续成为你的用户。
⑾比如我们寄快递，大部分人会选择顺丰，为什么？即使比较贵，因为它快！次晨达。比如我们选择外卖，美团，饿了么，百度，你会选谁？谁最快，服务更好，更便宜，免配送费就选谁，用户都是懒的，记不住三个以上同类产品，所以一定要有个别人做不到的核心优势，因为互联网产品，只有第一，第二，没有第三，京东为什么布局物流，就是未来解决送货速度的问题，形成比淘宝更快的口碑。
⑿快，是小米雷军的秘诀之一。产品可以不完善，核心功能要抓得准，运营可以出错，但是调整要快，小步快跑模式逐步提升效率，满多客户找我们做战略规划的，其实这个东西挺虚，传统企业就喜欢做战略，画宏图，定计划，其实发现很难落地，提了一堆虚的表面文章，而实际上我们运营互联网产品大部分都是边学边做，边做边调整，变量因素太多，无法制定较长时间的产品计划， 因此， 无论什么产品，什么运营周期，都是以用户需求为驱动。
⒀第四，关于外包商的问题。
⒁互联网运营本身是个复杂庞大的工程，需要产品，技术，运营，市场多个部门构成，各个部门之间密切沟通，双向反馈，快速协作。在项目初期，很多公司选择把技术外包，开发阶段从成本角度考虑是可以的，如果是技术依赖较强的产品，后期就必须组建自己的技术团队，产品上线只是开始，后期需要不断完善，获取用户，根据用户需求改进，更迭，外包就很难做到无缝协作。像运营，产品和市场这些核心部门，建议自己组建团队，根据项目所处阶段，寻找适合的外脑顾问合作，比如像我们深圳冲格新媒体，就会根据客户项目的实际阶段，量身定做适合的新媒体战略和战术方案。
⒂第五，关于变现。
⒃一款好的互联网产品，往往是先有用户，达到一定数量以后，才产生收入，互联网产品的商业模式存在很多不确定性，很难一开始就设计到位，要通过不断运营，用户积累，不断尝试而实现，规律都是相通的，对用户做有价值的事情，聚焦海量用户，自然就有变现。
⒄变现也取决于战略层面，做点，还是做线，做点就是深入做好一个产品，成为产品型公司，做线就是做成平台，进入一个生态，让互联网更好的链接，聚集更多产品型公司，两个选择并没有好坏，相对说，平台型的发展机会越来越小，比如最近有投资人找到我，问我有没有兴趣做一款新媒体线上培训产品，也就是平台，我掐指一算，找同行一聊，一千万投资只是个烧钱的起步价，想想还是务实点吧，先做好产品，小而美，成为优秀的产品型公司，也是价值很大的。
⒅最后，是个心态问题，晓涵认为，做互联网产品，还真需要有鸿鹄之志，进入一个新的领域，就要有霸气和决心，成为该品类的第一，以行业碾压者的姿态出现，做的与众不同，因为，互联网产品，只有第一，没有第二！